本日はお忙しい中、Sandvik Solutions Webinarにご参加いただきありがとうございます。 私、Sandvik Tooling Supply Japanの石原と申します。よろしくお願いいたします。 今回は競争力をもたらす究極の5Sということで、当社セミネ工場で取り組んでいる5S活動につきましてご紹介させていただきます。よろしくお願いいたします。 本題に移る前に、安全についての確認をさせていただきます。 Sandvikでは、安全を非常に重要な項目と捉えており、セミナー等を行う際には毎回、安全等の確認をさせていただいております。 今回はオンラインの開催ということで、皆さんにはそれぞれ異なる場所からご参加していただいているかと思いますが、 地震や火災など、万が一、非常事態発生の際には、ご自身の安全を第一優先として、安全に避難できる経路を今一度ご確認ください。 それでは、弊社、Sandvik Twin Supply Japan株式会社のご紹介をさせていただきます。 1976年、宮城県栗原市のセミナーに設立されました。 その通り設立されたのが、こちらのエリアになります。 さらに、1990年代、こちらの屋根の部分が拡張されました。 さらに、この白いエリア、屋根のエリアですね、こちらに関しては2009年に拡張しています。 こちらの2009年に拡張したエリアに関しては、地下がありまして、生産の方も地下の方で一部行っています。 生産品目としては、切削工具を清掃しています。 また、その他、Solid Round Toolの再建はサービスも、2019年の12月から開始しております。 社員数は約200名で、24時間の稼働をしています。 切削工具をもう少し詳しく見ていきますと、製造品目としては、調香チップとカッターホルダー関係。 標準品に関しては、すべて海外の方に送っています。 さらにサービスとしては、Solid Round Toolの再建馬ということで、こちらの方もサービスを開始しています。 再建馬サービスの方ですが、先ほどお話した通り、2019年12月より開始しています。 お客様のリードタイムですね、こちらの短縮を大きな目的としていますので、皆さんどうぞご利用ください。 それでは、工場側のこれまでの歩みをお話ししたいと思います。 先ほどお話した通り、1976年ですね、日本サンドビッグ製造株式会社として製造を開始しています。 その後、皆さんご存知の通り、ここにバブル期がありますので、コストがどんどん上がっていきました。 ということで、2000年当時、セミネ工場はどういう状況だったかと言いますと、実は工場閉鎖の危機でした。 なぜかというと、工場自体は日本にある工場なので、他の国と比べると品質の高い工場でした。 ですが、コストが高くて製造期間のリードタイムが長いということで、あまりKPIの状況は良くないという状況でした。 ということで、改革を始めないともうまずいという状況で改革が始まりました。 一番最初に行ったのが、リードタイム削減50%です。 これもどうやってやったらいいかというのが我々は分からなかったので、そこでまず学んだのが、 ジャストインタイムの生産方式を学びました。 そこに一番最初にあるのが5Sになります。 それをもとにリードタイム削減を1年間で達成することができました。 その当時、品質が良くなってリードタイムが短くなりましたので、次はコスト削減しなければいけないということで、 その後始めたのがコスト削減30%ですね。 減価低減30%。 こちらの方も2年間で達成することができました。 2005年ですね。 2000年までの当時、工場閉鎖の危機だった工場は実は2005年になって、 逆に本社からは主要工場に認めますよということで、 2005年に主要工場の一つに認定されました。 その後、工場の拡張とかですね、いろいろな生産品目の追加等がありまして、 今に至るという形になります。 それでは2000年に改革する前ですね、どのような状況だったかというのを 皆さんにご覧いただきたいと思います。 このような状況ですね。 まず棚を見てみますと、これスペアパーツが置いてある棚なんですが、 いろんなものが上に乗っかってますね。 箱があって、その上にまた箱があって、奥には何か置いてあったりとかですね。 ここら辺はもう何が入っているか分かりませんね。 箱は入っているけど、これ入っているのが入っていないのかとかですね。 いろいろあります。 あと棚の上にもいろんなものが置いてあって、ちょっと危ない感じもしますね。 こちら書庫の中になりますが、ファイル、古い書類の方は捨てて、 ファイル自体はまた再利用しようということで、持っているんだと思うんですが、 これ大量に、悪い形で言い方しますけど、突っ込んでいるという形になります。 なので、実際これ必要量と、以上のものもいっぱい持っているということですね。 さらに機械の横にある棚なんかを見ると、このような形で、 いろんなものがごちゃごちゃごちゃごちゃ置いてあると。 これはウエストですね。 ここはコーグレーがただ重なって置いてあるような感じですね。 こちらは箱が入ってあったり、図面、図面じゃないですね、写真ですね。 写真したのが置いてあったり、 あとフィルムが置いてあったりとか、測定用のフィルムだと思うんですが、 こういうのが置いてあったりしています。 実際工場の機械の周りを見てみると、床なんかは黒ずんでますね。 もともとこっちにある緑色が、もともと色なんですが、 黒ずんで、オイルでも擦れて黒ずんでしまっています。 機械自体もオイル類があちこちに漏れている感じがあったので、 ほとんど真っ黒ですね。 工場の中自体も見ていただくと、なんとなく薄暗い感じですよね。 ということで、このような状況から開発を始めました。 こちらがリードタイムを削減したときの実際の実績になります。 2000年当時のセカンドクォーターですね。 そのときの時を基準にしてやっていきますと、 半分に1年ぐらい達成することができました。 一番最初に何をやったかと言いますと、 実はこのトータルの時間のうち、 実際加工している時間というのはどれくらいなんだろうと。 加工している時間だけ経つとどれくらいなのかなというものをまず調べました。 そうすると、実はこのうちの7分の1だけが加工している時間です。 なので、残りの7分の6を縮めればいいと。 じゃあ7分の6って何しているかと言いますと、 各工程を待っている時間ですね。 なので、活動的に何をしたかと言いますと、 別に加工時間を短くしたわけではないです。 加工を待っている時間を短くしようと。 それを半分近くにしましょうという形にしたのが、実際の活動です。 それで、いろんなジャストインタイム生産方式を、 もちろん5Sをまず最初にやりまして、 その後いろんな活動をどんどんしていきまして、 約1年で半分に達成することができました。 実際この状態でもまだ3分の2ぐらいは、 待っている時間ですので、 もっと縮められるんじゃないかということで、 もう少し縮めてみようということで、 実際やってみたりですね。 縮められていました。 さらに数日ですね、縮めることができたんですが、 実はこの時にちょっと大きな問題が発生しました。 実はなぜかというと、 リードタイムを縮めるために一番いい方法というのは、 コーダーが来たらすぐ加工できるという状態にしておくのが一番なんですね。 ただそうなるということは、各工程が常に機械が待っていることになってしまったんですね。 そうすると逆にコストが跳ね上がってしまって、 コストのバランスとリードタイムのバランスを見たときには、 やはりこの半分の状況がちょうどいいだろうということで、 今でもこれぐらいのペースを保ってやっています。 こちらが、 ジャストインタイムの生産方式、 トレーニングの際に使った教材に書かれていた図です。 こちら、 ジャストインタイムの生産方式ですね。 ジャストインタイムを達成するためには、 このような標準作業を作ったり、 きちんと平準化をしたり、 流れ生産を行ったりと、 目で見る管理をしたりですね、 精進化したりということで、 こちらに上にあるのが、 全体的にこれから新しく入れていかなきゃいけないものですね。 そのベースとなる部分が、 5Sと意識改革です。 5Sに関しては、 まず3Sを実施し、 それを維持し、 清潔ですね、 維持し、 それをルール化して、 きちっとしつけをしていくというふうな形になります。 それでルール化をすることによって、 全員が守っていく状態にするということになります。 5Sは基本的に、 3Sに関しては基本的に誰でもできるものですね。 なので、 誰でもできるものをきちっとルール化して、 きちっとそれをみんなが守れるような状況を作っておくと。 そういうベースを作っていくことによって、 新しい、 そのいろんなやり方を導入することによって、 新しいルールをみんなが守れるようにしておくという形が必要なので、 いきなり上だけやってしまうと、 またルールがちゃんと守れない状況が残っている状態になってしまうと、 一度入れてもまた崩れてしまうという形なので、 まずここをきちっと、 5Sの部分をきちっとやっていかなきゃいけないということで、 5Sの方に集中しました。 さらに5Sをするためには、 きちっと意識を改革しなきゃいけないので、 次のようなことを始めました。 意識改革をどのようにやっていたかという話なんですが、 こちらが、実は我々がですね、 道場と講習会に行ったときに、 常に昭和させていたものなんですが、 そこでずっと昭和していた、 改革の基本精神10カ所というのがありまして、 こちらを毎朝ですね、 全社員で昭和していました。 各チームごとですね、昭和していました。 いろいろいいのが書いてあります。 特にこちらですね、 パーフェクトを求めるのは50点でよりすぐやれということで、 少しでも良くなりそうだとかですね、 これはちゃんとうまくいかないかわからないかもしれないけども、 まずやってみようということですね。 やってみて、うまくいかなければ、 誤りはすぐ直せばいいだけですので、 早く直して、やめるならやめる、 または改良していくなら改良していくとか、 どんどん少しずつも前に進んでいきましょうという形でやっていきました。 改革を実施しようとすると、 必ずと言っているほど抵抗があります。 こちらが例ですね。 一番上からいきますと、 今まで問題はない。 何で変えるのか。 あとは9番もあるんですが、 我々だってそれをやっているよみたいなやつですね。 こちら、特に職人機質みたいな方が多いんですが、 今までやっていることにプライドを持っていますので、 なかなかそれを変えるという方向には、 なかなか行きづらいという形があります。 あとは、やっぱり現場の方は自分が現場のことをよく知っていると思っていますので、 自分よく知っているから、そんなことは向いていないよとかですね。 あとは、そんなものは当社に向かないとか、 あんとした立派だが、みたいな感じがあるんですが、 こちらに関しても、この6番もなしですね。 確かに相談、我々の会社は違うみたいなのがあるんですが、 こちらは、よく分かりやすいやつだと、 いくつかの講習会の講習会を受けたりしたときに、 なんかそれはすごいいいやり方だなと。 でも、それはうちの会社には向いていないなと言って、 結局は何も起こらないという形になってしまうことがあったりします。 あとは、よくこれがあるんですが、 最後のやつですね。 うちの部門が悪いのは、あの部門のせいだと。 例えばどういうことかというと、 例えば自分のところで不良が発生しましたと。 でも、その不良が発生したのは、 別に自分たちが悪いわけではなくて、 前の方で、または他の部門からの流してきたときに、 もう不具合が状態で流れてきたんだと。 なんでうちが問題ないよって言ってしまったりするのがありますね。 このような抵抗がある中でも、 やはり改革を進めていかなきゃいけなかったので、 次のようなことを検討していきました。 それが、262の法則というものです。 これは何かと言いますと、 全体の集団ですね。 集団をパッと見たときには、 だいたいこのように分かれますよと。 2割の方々が前向きな方々。 6割の方々は中立を保っていて、 そのときの流れを見ながら、 優勢な方に流れていく形の人たち。 さらに残りの2割の方が、 常に反発をするという形ですね。 なので、最初何をしたかというと、 まずは2割の前向きな社員の方々を使って、 改革チームを作りました。 この方たちは前向きなので、 管理をする必要がなくて、 目標さえ設定してあげれば、 それに向かって一緒に活動している方たちです。 2割の後ろ向きの人たちはどうしたかというと、 実は最初は参加しなくてもいいので、 邪魔だけしないでくださいという形にしました。 結構改革をし始めた時に、 後ろ向きの人はどうしたらいいんですかと聞かれるんですが、 実は最初はまずは前向きな人たちが、 うまく動けるような形にしてあげると、 後ろ向きの人たちは後で考える形にしました。 そうすると2割の前向きな人たちが成果を出し始めますので、 そうすると6割の方ですね、 中立の6割の方々が改革に参加し始めるということで、 8割の方が改革し始めます。 活動を始めます。 そうすると、実は2割の反発を起こして、 その人たちはどうなるかという話なんですけど、 実はこの方たちも少しずつですが参加し始めます。 もちろん他の方たちと同じレベルまですぐ上がるかというのは、 そこまで上がらないんですが、 ただ少しずつ改革を皆さんに活動を始めますので、 底上げにはなっていくんですね。 そうすると皆さん全員が少しずつ少しずつ良くなっていくという形で、 会社としては良くなっていくという形になります。 一度きれいにしてもまたすぐに戻ってしまうという5Sを、 我々は見せかけの5Sと呼んでいるんですが、 そこから脱却するにはどうしたらいいのかということで、 まず見せかけの5Sは何なんだろうということで、 見たときにそれはまずやらされ感、 とりあえずやれと言われてやっている感ですね。 理解をせずに、とりあえず上司から言われたのでやっていますという形ですね。 あとは見えるとこだけきれいにしましょう。 上辺だけです。 またお客さん来るときだけやりましょう。 上辺だけやっていると。 あとはモノマネやコピーですね。 あの工場でうまくやっているので、 そのままコピーしてやりましょう。 となってしまうと、 実はそのまま何も効果が出ない可能性があります。 元に戻ってしまったら何も細かく出ないですね。 場合によってはせっかく機械を止めたりしたりやって、 5Sをやっているので、 財務的にはマイナス効果になる可能性もあります。 なので、 独自の5Sというのをちゃんときちっとやっていきましょう。 本物の5Sをやりましょう。 心の5Sをやりましょうということで活動をしました。 本物の5Sというのはできたら、 ちゃんとどういう効果が出るのかというと、 これは教科書に載っているんですが、 このようなことが起きます。 こちらのことは工場の改革のベースになるものですね。 例えばどういうことですかという話だと思うんですが、 まず安全という形ですと、 工場の中には基本的に必要なものしか置かないと、 不要なものを全部捨てるという形になりますので、 そうすると空間が空いて、 ちっと避難経路も確保できたりとか、 作業スペースもきっちり確保できるということで、 安全になると。 あとコスト削減なんかですと、 不要なものは買わなくなりまして、 必要なものだけを買えるようになりますので、 コストも削減することができるという形になります。 なので、 5Sができない工場というのは、 まだまだ儲かる工場ですよという形で、 わたわりはやっています。 じゃあ、なんで5Sは乱れるんでしょうか。 5Sの乱れは、次のような手順で起こります。 まずは、 トップの意識の低下です。 意識が低下し始めると、 5Sが乱れていても分かりませんので、 指摘をしなくなるんですね。 そうすると、 現場のリーダーのモチベーションも低下します。 そうすると、 5Sが乱れていても、 作業者には何も通知がきませんので、 作業者のモチベーションも下がっていくと。 5Sに対するモチベーションがどんどん下がっていくんですね。 これが起きると何が起きるかというと、 負の連鎖が起きていくんです。 実はリーマンショックの時、 我々も仕事がなくて、 1週間おきに工場をストップしていました。 稼働をストップしていました。 その時、 前の社長が、 工場の現場の方の5Sが乱れ始めたのに気づいていたんですが、 そこを何も指摘しなかったらしいんですね。 そうすると、 2週間後ぐらいに、 実は大きなクレームが発生しまして、 そのクレームが発生したのが、 その5Sが乱れていたところで発生したと。 なので、 5S自体は、 ある程度決まったものをちゃんと守るという風なものも、 一つになりますので、 それも、 実際に作業にもそれが反映してしまったということで、 何かしらやらなきゃいけないことを抜けてしまったという形で、 クレームが発生したという形になります。 なので、 我々は5S自体は、 現場力の鏡であるという風にしています。 なので、 管理職は常に5Sに関して、 高い意識を持っていないと、 5Sが定着するまではですね、 きちっと意識を高く持っていないといけないという形になります。 見せかけの5Sはですね、 やはり結果として、 すぐ乱れてしまいます。 効果が出なくなってしまいますので、 毎年ですね、 年末を遅しても、 3月に戻るような状態では問題なので、 どうしたら5Sを定着させるかということで、 やっていきました。 我々がやったのも、 このような形です。 まず、 本位や他社からのコピーではない独自のものを、 作り上げることを目標にしましょう。 5Sに関しては、 ただ5Sをやれではなくて、 5Sの必要性をきちっと説明して、 なぜやらなきゃいけないのかですね。 それは何に影響するのか、 きちっと説明してやりましょう。 こちらは先ほどお話ししました通り、 意欲的な5Sの改革チームを作って、 まずはその人たちに、 見本となってもらえるような形にすると。 なので、 この方たちはもう一度、 目標さえ与えてしまえば、 どんどんやっていく形になりますので、 この方たちは、 朝までに実行するような意欲と実績を示してくれます。 あと、 社員のアイデアをどんどん取り入れるような仕組みを取り入れましょう、 ということで、 ボトムアップですね。 ということで、 工場では改善提案制度というのを同時してまして、 作業者のアイデアをいつでも出せるような状況にしてあります。 トップの抜き打ち巡回と定期巡回ということで、 やはり最初のうちはですね、 乱れやすいですので、 常にその、 トップの目が効いてますよというのを意識させるためにも、 抜き打ち巡回で、 定期巡回というのを実施していました。 継続的に進化するということで、 常に何かした立体しても、 次の目標を設定しながらですね、 どんどんやっていくという形になります。 やり方もですね、 実際50点でいいからやってくれという風にやってますので、 まだパーフェクトではないんですね。 なので、 次々進化させていくようにしていくという形でやっています。 また、 できるだけ高い目標、 またはユニークな目標を設定しましょうということでやっていきました。 そこで我々は、 工場の床のきれいさの目標をどこにしようかと。 どこかの工場ではなくて、 常にきれいな場所を探そうかと。 どこだろうと思ったときに、 やはりデパートって常にきれいだよね。 お客様を常にお迎えする場所なので、 常にきれいにしているよね。 じゃあそこを目標にしようということで、 工場のツールはデパートにきれいにしましょうということで、 目標を設定しました。 こちらがですね、 実際、 昨年末に撮った写真ですけれども、 こちらのような形になっています。 床はもう上の光が反射するぐらいですね、 形にしてやっています。 次はですね、できるだけ汚れが目立つようにしましょうということで、 壁とか床とかドア、 真っ白で汚れたらすぐ分かるようにしましょう。 こちらが実際改革して、 塗り始めたときのやつですね。 なので、白く塗りまして、 壁はですね、 白く塗りまして、 床も同じように、 先ほどお見せした写真と同じなんですが、 このような形です。 一番最初に改革する前の写真をお見せしたと思うんですが、 以前はここが緑色で、 こちらは少し上の方に残っていますが、 クリーム色の壁だったので、 少し汚れが目立ちにくかったんですね。 特にこの辺りは、 壁の端みっこなんか少し黒くなっていても、 下が緑なので、 よく分からないという状況だったんですが、 汚れを隠してしまうと、 何も見えないので、 改善になろうとはしません。 なので、 汚れたらすぐ分かるというのを目指して、 全体的に白く、 工場の方は塗り直しました。 5Sを始めると、 一番最初にやることが、 整理ですね。 なので、まずいらないものを捨ててから、 整頓をしなければ意味がないですので、 まずいらないものを全部捨てるということで、 赤札作戦というのをやりました。 工場内にある赤ですね、 全部取っ払うということで始めました。 改革を始めるまで約20数年ぐらいあったので、 実際はですね、 担当者も分からないけど、 いろんなものが工場内に置いてあるという形になりましたので、 それを、 よく分からないものに関しては全て、 こちらにある赤札というのを貼りまして、 そちらを紙を貼ってくると。 それで、 担当部署の方が、 本当に必要なものだけを残して、 いらないものをどんどん捨てていくという形で捨てていきました。 それを一箇所に集めたんですね。 そしたらですね、 あるものだけが大量に出てきたことがありました。 これは何だと思いますかね、皆さん。 実は工場だったらどこでも使っていると思うんですが、 工場ではなくても使っていると思いますが、 実は一番集まってきたのは工具です。 しかも、使っていない工具です。 なぜかというと、 だいたい工具を買うときは、 セットで買ってしまうんですね。 ただ、そのセットで買った工具の中で、 実際使うのって、 その一部しか使っていないんですね。 なので、使っている工具なので、 汚れている工具は使うんで、 現場に残ったままです。 ですが、使っていないサイズのドライバーとかですね、 レンチとかは、 その現場では使わないので、 そういうのを全部出してください。 集めてください。 集めたらですね、 大量に工具が集まってきました。 ほとんど新品です。 ですが、 それを一箇所に集めて、 皆さん欲しい欲しいと言っていたんですが、 あくまで見せしめですので、 それは全部廃棄という形にしました。 そんだけいろんな部品にあちこちにものがあったんですね。 それを一回集めてきました。 この赤札作戦はですね、 定期的にやってもなくなることはありません。 これ、ちなみに2012年にやった時の結果なんですが、 このような感じになります。 やってもやっても出てくるんですね。 よく出てくるのが、 こちらにありますけれども、 ケーブル関係です。 特にパソコンなんか購入したりすると、 いろんな余計なケーブルが付いてきますね。 それ、なんか使えるんじゃないかって取っておくんですけど、 ほとんど使えないですね。 あとパソコン。 これ古いパソコンなんですけど、 古いパソコンも工場内まだ残っているので、 なんかパーツ取りになるんじゃないかっていうことで取っておくことが多いんですが、 ほとんど使えないですね。 使えたとしては電源だけなので、 電源だけ外した後は捨ててしまってもいいかなという形になります。 あとは棚ですね。 棚の部分、段の部分を何個か外して、 ちょっと何か使えるんじゃないかと、 また使うかもしれないからって置いておくんですけど、 ほとんど使わないですね。 あとちょっと見えないんですけど、 結構他によく出てくるのは、 古い機械のパーツがよく出てきます。 機械をもう捨てたんですけど、 まだパーツだけが残っていて、 スペアパーツ置き場のところの場所を占領しているという形になっていたりしますので、 そういう形のものも全部捨ててしまうと。 そういうのもですね、結構スペアパーツっていうのは高いので、 何か使えるんじゃないかって言うと置いていることが多いんですけど、 ほとんど使えないですね。 特に電子部品なんかほとんど使えないですね。 専用で作られていますので、 そういうのは、 母子を取るぐらいだったら、 もう全部捨ててしまうという形で、 一気に集めて捨てるという形を行っています。 工場内の引き出しですが、 実は形跡管理をされているんですが、 まだこれでも60点なんですね。 100点にするにはどうしたらいいんでしょうか。 実はこれ、 考え方を言ってまして、 実は、 100点でいいですよって言ったら終わっちゃうんですね。 なので、 60点って言われたら、 なんとか次に上げていかなきゃいけないなということで、 次の目標を設定しているということですね。 なので、 一回満足してしまうと、 そこから改善されなくなりますので、 それは達成してもまだゴールなわけではないですので、 少しずつ次の高みを目指していくという形の通過点になりますので、 一度達成したことは、 一度達成したときに褒めて、 さらに次の目標を設定していくという形になります。 なので、 10課上にもあったと思うんですが、 パーフェクトを求める必要はないんですね。 50点でいいから、 少しずつでも改善していきましょうという形で、 やっていくという形になっています。 5Sで一番大変なのは、 しつけの部分ですね。 なので、 しつけをするためには、 やっぱり仕組みを作っておくと、 乱れることがないということになります。 なので、 工場の方の清掃の方はですね、 清掃マップというのが基本的にありまして、 清掃担当もあります。 こちらが清掃マップですね。 これがエリラの担当者です。 これが毎日のチェックリストですね。 ということで、 誰がいつ清掃しなきゃいけないのか、 全部わかるようにしてあります。 それで、 清掃を忘れたりしないようにですね、 きっとした仕組みを作っていくという形で進めています。 ここからは、 2009年に5S活動の中で行った地震対策についてご紹介したいと思います。 これらの活動は、他の活動と同様、 今でも継続して行っています。 工場内の棚に関しては、 全て点灯防止を行っています。 まず、壁の近くにある棚に関しては、 このように、 壁に棚、 ネジを打ち込んで、 完全に倒れてこないようにしています。 こちらも同じような形です。 ただ、どうしても、 図ペットの棚を壁に置くことはできないので、 こういうふうに途中に置く場合はですね、 上の方を繋いで、 アーチ状にして置いています。 これをすることによって、 地震があっても倒れないようになっています。 実際、これは棚同士もこちらでですね、 くっつけてありますので、 完全にこの棚がずっと一体になっているような形にして、 テントを防止するという形で対策をしています。 こちらは棚からの飛び出し防止ですね。 棚が倒れてこなくてもですね、 地震があった時とかですね、 棚から物が飛び出してきて、 避難経路を塞いでしまっては逃げられませんので、 また怪我したりしますので、 なので、飛び出し防止もするという形でしています。 こちらは網ネットですね。 ネットを使ってやっている形ですね。 こちらはトレイが出てこないようにバーを使ってやっています。 こちらは研磨ホイルですね。 研磨ホイルが出てこないようにこちらは、 これは自分たち実は、 それを入れるための棚みたいなのを作ったんですが、 さらにそれが飛び出してこないように、 ゴムですね。 ゴムで飛び出しないように。 こちらに関しては、 鉄に直接ホイルがぶつかると欠けちゃうので、 それにチューブを束ねる、 シリコンのやつですね。 それをくるくる巻いて、 ぶつからないようにしてやったりしています。 お気づきの方がいらっしゃると思うんですが、 実は統一感ないんですよね、これだと。 なぜ統一感がないかというと、 実はできるだけあんまり上からこれを使ってやりなさいという指示をしてはいません。 上からの指示は飛び出し防止をしてくださいだけです。 どの道具を使うかどうかはみんなで決めてくださいと。 じゃないとですね、 上からこの道具を使ってやってくださいとやってしまうと、 少しでも不具合がある、 やりづらいとかですね、 というのがあったりすると、 その時点で使わなくなってしまいます。 なので、できるだけ自分たちで考えて、 自分たちが納得するようにやってもらうという形を目指していますので、 統一使わないんですけど、 それだけ自分たちに納得してやってくれているという形になります。 もちろん、 どうやったらいいか分からないということがある場合に関しては、 他の部署でこういうことをやっているよというのをきちんと情報を流して、 あとは最終的に何を使うかは自分たちで決めてもらうという形でやっています。 工場内では、物を移動させる際にワゴンを使用しています。 ただ、地震の際にこのワゴンが移動してきて、 人にぶつかったりですね、挟まれたりするのを防ぐために、 実はこのようなストッパーを取り付けまして、 停止させておくときは基本的にストッパーを取り付けておくということにしています。 こちらはもともとのワゴンについているやつですけれども、 こちらもきちんとワゴンのストッパーを付けて止めておくというふうにしています。 また大きな地震があったときに、 天井から物が落ちてきて、 頭が怪我するということがあるんじゃないかということで、 天井からの落下防止もしました。 例えばこちらにあるものは釣り金具ですね。 強度が弱そうなところに対しては増設をしたり、 あとはこちらのようにボルトが緩んでて抜けてくるのを防ぐために、 緩み止めですね。 まず閉めて確認するのと、 あとさらに緩み止めをして、 落下防止を防ごうという形でやっていました。 また工場内ではですね、 いろんなガスを使っていますので、 大きな地震が発生したときには、 一番最初のメインの供給弁が自動で閉まるように、 自動遮断弁というのを投入しています。 こちら工場内にある震度計と連動してまして、 ある一定の震度を感知すると、 ここが勝手に閉まるという形にしてあります。 これらの対策を行っていましたので、 2011年度ですね、東日本大震災の際もですね、 我々の工場はですね、 保険が支払われないほど、 ほとんどダメージはありませんでした。 なので我々の日頃の5Sの活動がですね、 会社と社員を守ったという形になります。 質疑のためにも、 独自のルールを設定することが必要だということで、 2011年の改革チームはですね、 5Sのセミニア鉄則というのを設定しました。 一番最初の場合は2011年、 その当時は10個だったんですが、 実は2019年、2年前に更新してまして、 今14個になっています。 こちらは現場の方に常に貼ってあるような形になります。 その鉄則の中の一つを紹介したいと思います。 こちらはですね、工具箱等は使用しちゃいけませんよ。 なぜかというと、 これ工具箱を使った時にぐちゃぐちゃなるんです。 中にごちゃごちゃ入れるので。 なので、全て見える化して、 きちっと使用後、元に戻すようにしましょう。 という形でこういう形にしています。 あとパーツ類ですね。 小さなパーツ類は、 管理に関してはこう、 こちゃこちゃ置かないで、 弊社では常習や方式を呼んでいるので、 こういう風にしましょう。 これ何かと言いますと、 これ実は社員からのアイディアでして、 ちょうどその方が釣りを趣味にしている方でして、 常習屋さんですね、 釣りの常習屋さんって言っている、 糸なんか売っている棚をヒントに、 実はパーツの管理の方法を思いついたということで、 この名前になっています。 通常ですと、 多分お店ですと、 一番奥に売り切れですよって札があると思うんですが、 売り切れだと困るので、 発注するポイントのところにですね、 こういう札を入れています。 こちらは最小というか、 発注ポスインとなりますので、 この50個のところにこの札が入っているんですね。 この札を見たときに、 これは発注しなきゃいけないよ、 というのを分かるようにしています。 これを見た人が発注をかけるという形になります。 実はこの裏側がですね、 注文中となっていまして、 注文したらひっくり返して注文してますよ、 というのが分かるようにするという形で、 管理しています。 2011年に5Sのプロジェクトチームの方で、 5Sの鉄則を作りまして、 その当時ですね、 まだ守れていないところ、 まだそれに足していないところに関しては、 1ヶ月以内に改善するようにということで、 全社員で活動したところ、 会社全体で、 実は728件の改善部分が報告されました。 これ一つ一つは、 簡単な改善です。 例えば、 ファイルをナンバリングしてください、 とかですね、 形跡完了してください、 とか、 そういう形になりますが、 ただ、 皆さんが小さなことをコスコス全員でやると、 これだけの大きな効果を生み出す、 ということになります。 見せかけの5Sの部分で、 上辺だけ良ければいいとはしてはいけない、 という話をしました。 そこで実は、 我々も最初の頃はですね、 やはり作業エリア、 またはお客さんがよく来るところとかですね、 そういうところを集中的に5Sをやっていました。 ただし、 会社としてパフォーマンスを上げるためには、 どうされていなきゃいけないのかと考えたときに、 きちっと全てが管理されていなければいけないんじゃないか、 というふうに、 なけそうに達しました。 ということは、 5Sに関しても同じでしょうと。 見えているところばっかりやったところで、 見えないところに、 ものが移動するだけでは何の意味がないですので、 まずは全てを対象にしましょう。 ということで、 今まで見えていなかったところ、 影になっている部分も、 5S対象にしますということで、 シャドウ5Sという活動もしています。 シャドウの部分というのは、 どういうことかというところかといいますと、 例えば機械の中とか、 上や下ですね。 あとは棚の上とか、 棚の下とか、 あとは今まで対象していなかった機械室と呼ばれるところ、 例えばコンプレッサーが入っている部屋とかですね。 あとは、 囚人機の部屋とか、 あとは倉庫の部屋とかですね。 そういうところは、 今は全て対象になっています。 やるんだったらとことんやりましょうということで、 見えているのか見えていないかろうが、 工場内は全て5Sの対象ですということで、 ということで活動しています。 5S活動を始めた際に、 全社員からですね、 標語を募集したんですね。 その時に最優秀賞を取ったのが、 こちらの標語です。 我々もですね、 技術を磨くのが必要だと考えてたんですが、 その前にですね、 きちんと性能を発揮できるような機械の状態にしておかなきゃいけないということで、 機械もきちんと磨いておかなきゃいけない。 またその前にですね、 やっぱりものづくりの心というものを磨いておかなきゃいけないので、 この順番がとても重要だなと思っています。 最後に私が考える5Sを成功させるポイントというものを紹介したいと思います。 一番最初がトップが本気になるということですね。 先ほどお話ししました。 5Sが崩れるときは、 トップが意識が低下すると一気に崩れるということですので、 まずはトップは常に高い意識を持ってやる必要があります。 これは次の管理職の方もですね、 皆さんきちっとやっていないと、 なかなか現場の方が動くことができません。 さらに最初、活動を始めるときは、 まず前向きな社員を活用すると。 後ろ向きな人の形に関しては、 まずは邪魔だけしないでくださいと。 前向きな人たちを使って、 動きやすい環境を作ってあげましょうという形になります。 あと5Sもですね、 マルキコピーで私たちの独自の5Sを作り上げましょう。 やっぱり最終的に一番大切なのはここですね、 しつけですね。 この部分がきちっとできれば、 あとは何もしなくても、 どんどん5Sは進んでいきますので、 しつけは必要だという形になります。 今回のウェビナーの内容は以上となります。 ご静聴ありがとうございました。